今年以来，韩城矿业公司认真贯彻落实集团公司部署要求，扎实组织开展“四种经营理念”大讨论，引导全体干部职工深刻领会理念精髓，推动思想解放和作风转变，取得了显著成效。作为公司主要负责人，我积极参与了这一过程，在深入学习、反复研讨中，对四种经营理念的时代价值和实践要求有了更透彻的领悟。我深刻认识到，必须将四种经营理念深度融入安全管理、生产组织、协同发展的各环节，真正转化为推动公司高质量发展的具体行动和实际成效。
一、深刻领会四种经营理念的核心内涵
集团公司提出的四种经营理念是一个相互关联、辩证统一的有机整体，核心在于推动思维方式和管理模式的根本变革，引导公司从依赖资源投入的粗放增长，转向依靠管理提升和创新能力驱动的内涵式发展。
(一) 用“紧日子”过“好日子”，夯实成本竞争优势
“紧日子”并不是一味压缩成本，而是倡导一种精益管理文化，通过全流程、全方位的精细化成本管控，将有限的资源聚焦于价值创造的关键环节，以持续的成本优势构筑长期的发展优势。面对复杂多变的市场环境和日益激烈的行业竞争，我们必须将“紧”的意识和“省”的习惯融入公司发展的实际工作中，一方面，从节约一度电、一张纸做起，大力推行设备修旧利废、盘活闲置资产，坚决杜绝跑冒滴漏；另一方面，全面加强预算监督，从优化顶层设计、细化成本核算、强化过程管控等方面系统发力，严格非生产性支出审批，深挖降本增效潜力。通过将节约的资金精准投向安全保障、灾害治理、工艺革新等关键领域，推进“降本”与“增效”有机统一，真正做到以今天的“紧日子”换取明天可持续的“好日子”。
(二) 用“赚钱”思维去“花钱”，提升价值投资回报
这一理念要求我们彻底转变观念，将每一笔支出都视为能够带来回报的投资行为，而不仅仅是简单的成本消耗。所以，“花钱”必须追求效益，注重投入产出比，做到“无效不投入、投入必问效”。过去，我们在部分投入上可能存在“重规模、轻效益”“重采购、轻管理”的倾向。四种经营理念让我们清醒认识到，评价“花钱”效果的标准，关键在于是否提升了效率、是否降低了综合成本、是否增强了核心竞争力。作为韩城矿业公司来说，无论是引进TBM硬岩掘进机等先进装备，还是投入灾害治理技术研发，都必须进行严格的经济技术论证，确保每一分钱都花在刀刃上，真正让“花钱”的投入转化为推动公司发展的现实生产力和市场竞争优势。
(三) 用“乙方”思维做“甲方”，构建协同发展格局
“乙方”思维的本质是打破传统的“甲方”强势心态和本位主义，树立强烈的服务意识，通过主动服务、优质服务来优化内外部关系，营造价值共生、合作共赢的发展生态。对于韩城矿业公司而言，在对内管理上，公司机关部室要将基层区队和生产一线作为“内部客户”，以响应和满足一线需求为导向，优化管理流程，提高服务效率和支撑能力；在对外合作上，要将集团总部、兄弟单位及产业链合作伙伴作为“客户”，以专业、高效的服务赢得信任与支持，拓展更广阔的发展空间。同时，还要将这种理念融入到公司项目建设的全过程，聚力做好王峰煤矿、选煤厂、北站物流等重点项目实施，主动营造服务氛围，全面加强项目建设的合规保障体系。这种思维的转变，有助于破解内部协同壁垒，深化外部战略合作，凝聚起推动公司发展的强大合力。
(四) 用“营销”思维抓“生产”，推进市场精准对接
其理念的核心是推动公司从“生产导向”向“市场导向”转变，要求生产系统紧密围绕市场需求组织，实现“以质定价”。在煤炭市场格局深刻变化的当下，过去那种“生产什么就卖什么”的模式已难以为继。“营销”思维抓生产，意味着不仅要关注市场变化，生产、技术、煤质管理等各个环节都要树立市场意识。从矿井生产接续规划、采掘工艺选择，到煤炭洗选加工、煤质管控，直至最终的销售服务，都必须以市场需求和客户价值为出发点，确保生产的产品稳定、价值最优，从而实现生产环节与市场的有效衔接和价值最大化。
二、以四种经营理念为指引，破解公司发展难题
可以说，集团公司的四种经营理念，是真正凝结了集团改革发展的实践智慧与深厚积淀，深刻把握了当前煤炭行业转型提质的关键所在，为基层单位破解发展瓶颈、提升经营质效提供了根本遵循。今年是韩城矿业公司实施“两步走”发展战略的开局之年，确保第一步迈得稳、走得实尤为关键。我们将始终以四种经营理念作为推动实践、引领工作的核心纲领，紧密围绕安全生产、接续平衡、协同创效等重点领域中的现实难题，精准施策、系统推进，着力把理念转化为机制、把思路落实为行动，为推动公司实现更高质量、更可持续发展奠定坚实基础。
(一) 筑牢安全防线，夯实发展根基
安全是高质量发展的前提，也是最大的效益。我们始终坚持“安全投入是回报最高的投资”理念，既精打细算控成本，又确保安全投入足额有效，实现安全与效益的辩证统一，全力推动安全发展基础更加稳固。
一是做实班组安全网络管理体系。主要以班组网络建设为基础的管理架构，将职工不安全行为治理作为管理核心，明确“个人保班组、班组保区队、区队保矿井”的责任链条，通过全员安全积分考核要求，形成风险共担、利益共享的联保机制，推动班组从“被动安全”向“自主安全”转变，有效保障矿区安全生产长期稳定。
二是做实专项检查督导工作。主要以“分专业靶向式专项检查”为抓手，聚焦矿井本质安全提升，通过专项督导检查夯实安全生产各项关键环节。今年以来，公司围绕机电设备及供电系统、“一通三防”、顶板管理、防治水等重点领域，抽调内部专业技术骨干组建专业检查组，系统排查设备隐患、优化技术方案，从源头夯实“物的不安全状态”管控。通过多维度“解剖式”检查与协同整改，推动安全风险超前预防和标准化治理，有效提升矿井系统抗风险能力，为安全生产筑牢技术保障防线。
三是做实日常安全培训。坚持将日常安全培训作为夯实安全生产基础的重要抓手，全面推进理论素养与实操能力双提升。在理论学习上，构建“法规学习、专题培训、警示教育、成效检验”四位一体培训体系。在实操训练上，通过“场景还原、标准示范、纠错培训”的教学模式，全面规范作业流程、强化现场风险管控，有效实现职工“行为规范化、操作标准化、应急程序化”的持续转变。
(二) 破解生产接续瓶颈，释放产能潜力
生产接续紧张是制约矿井可持续发展的核心瓶颈。我们以市场为导向，以效率效益为中心，通过优化布局、革新工艺、强化治理，全力保障生产接续稳定。
一是加强生产协调组织。今年我们要求公司各部室，进一步转变职能，发挥督导、考核作用，高质高效推动各项任务按期完成；各矿井要对三年生产接续的具体安排及实施方案做到心中有数，对矿井五年整体生产接续做到思路清晰，围绕各矿井生产接续、年度生产计划，列出月度重点工作，以及灾害治理“两张图”，统筹实施“年度+月度”总体生产任务，多措并举加快完成全年生产任务。
二是加强掘进工艺革新。今年我们聚力公司生产掘进方式的重大革新，在下峪口煤矿、桑树坪二号井、桑树坪煤矿分别投入应用一套TBM硬岩掘进机，全部围绕接续工作面，提高单进水平，解决生产接续瓶颈，进一步为灾害治理提升创造条件，为全力释放产能奠定基础。TBM硬岩掘进机前期虽然投入较大，但长远看经济效益和安全效益会得到双重提升，是韩城矿业公司用“赚钱”思维去“花钱”理念的有效实践。
三是加强灾害治理保障。一方面，实施“地面+井下”立体化瓦斯超前治理模式，加快破解深层瓦斯治理难题。另一方面，强化规范管理，通过升级防喷装置、提升钻工技能、优化抽采系统等举措，深化瓦斯超限治理。同时，提升灾害综合治理各项技术创新应用，实现治灾能力从“治得住”向“治得快”“治得省”迈进，有效缩短灾害治理周期，降低生产成本，为矿井安全高效接续提供坚实保障。
(三) 深化协同发展，凝聚整体合力
协同发展是提升公司发展系统效率、实现整体价值最大化的关键路径，坚持以内部市场的确定性，有效应对外部市场的不确定性，以“乙方”思维优化内部服务，以“营销”思维开拓发展空间。
一是强化协同合作管理。公司内部合作管理坚持内部能做的一定做，绝不外购、不外委。公司非生产单位必须坚持系统观念，牢固树立用“乙方”思维做“甲方”的长远意识，主动跳出“舒适圈”，分两步实施运行：第一步，加快抢占集团公司内部市场，提升内部服务能力，巩固现有业务基础；第二步，积极拓展外部国内市场，承揽外部项目，引入市场化竞争机制，提升市场竞争力，增强自身造血功能，实现辅业反哺主业发展目标。
二是强化亏损企业治理。围绕2025年治亏目标，持续落实公司《亏损企业三年扭亏增盈治理方案》，建立动态亏损治理台账，按月跟踪利润指标完成情况，强化预算执行监督，严控非生产性费用和预算外成本，实现降本增效、经营减亏目标；对已完成治亏任务的单位及其他子公司，持续加强预算管理，巩固治理成效，坚决杜绝边治边亏、治而复亏现象，确保2025年全面完成扭亏增盈目标任务。
三是强化资源合理配置。在大宗物资管理方面，构建“月度抽查通报、季度评估管理、责任闭环考核”三位一体管理体系，全面强化大宗物资全流程管控，降低矿井材料成本。严抓“审批、发放、领用”环节责任追溯，明确三级岗位职责，确保过程可溯、责任到人。在闲置资产盘活方面，各矿井对闲置资产进行统一调配，减少购置数量，各单位购买设备、材料、配件时，必须优先在公司内部闲置资产调拨平台进行选购，合理降低物资采购成本。同时，持续加大修旧利废力度，拓展废旧物资再利用渠道，多措并举降低采购成本、提升资源利用效率。
下一步，韩城矿业公司将坚定不移把“四种经营理念”贯穿发展全局，持续深学细悟、融会贯通，将理念精髓更深层次、更实举措地融入公司治理和生产经营全过程各环节，始终锚定高质量发展目标，聚焦安全环保、生产接续、提质增效等重点任务，聚力攻坚克难，以理念创新引领管理变革、以思维转变驱动实践突破，全力推动各项工作取得新成效、实现新突破，为集团公司高质量发展贡献韩城力量。
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